惨烈！四大投资风险事件+点评，天堂地狱只在一瞬间！

资本市场有句话：新手死于无知，老手死于杠杆！很少有人能正确的认识风险，多数人只是被别人赚钱的假象所迷惑，而不惜加大杠杆来增加交易的收益。众所周知，由于期货外汇和股票不一样，期货外汇是有杠杆的，所以满仓操作风险是非常大的，所操作品种只要波动5%或6%，就意味着账户出现 40-50% 的波动，万一遇到重大金融危机事件，形成反向单边市，连续 3 个停板的话，就有爆仓还亏钱的危险局面。

01 住友商社期铜事件

住友商社是世界上最大的铜产品经营商和出口商。20世纪50年代，该商社也逐步发展成日本第三大最有实力的金融综合性企业集团和日本最大的交易商行之一。住友商社是整个住友集团的核心实体。1995年期铜交易量达75万吨，约占当年世界铜产量1 004万吨的7.5％，铜期货合约成交额约占伦敦金属交易所市场总成交额的14％。

1996年6月14日，日本住友商社总裁秋山富一在东京发布公告，该公司有色金属交易部部长兼首席交易员滨中泰男与一名8年前离职的雇员，长期从事未经授权的国际期铜交易，致使住友商社遭受了18亿美元的巨额损失。

住友事件一经披露，立即引起国际期铜市场价格狂跌，伦敦金属交易所3个月期期铜价格从消息公布前的2 150美元/吨急挫至6月17日的1 800美元/吨。由于住友商社仍有200万吨铜尚待出售，损失进一步扩大了，保守估计其亏损额至少已达30亿美元。虽然住友商社凭借其巨额资产的支撑没有遭受破产清算的厄运，但此事件对住友商社长期以来的良好声誉和未来的经营带来的恶劣影响却是不可估量的。

1970年，22岁的滨中泰男进入住友商社。20世纪70年代末，被公司派到伦敦金属交易所参与金属期货交易，这时他还只是一个普通小职员。然而当他1983年返回国内时，他的铜交易量已经有每年1万吨。80年代末，他已经在国际期铜大户中崭露头角，由于他领导的住友商社有色金属交易小组已控制了全球铜交易量的5％之多，被人称为“百分之五先生”。

滨中泰男在期铜交易中所持有的是多头头寸，铜价上涨时，获利颇多。但是，1995年铜价开始步入熊市。1995年1月20日，铜价还在3 075美元/吨，到1996年初，已跌到2 600美元/吨以下。铜价的连续下挫使得滨中泰男的多头头寸盈利不仅全部损失，而且产生了相当严重的亏损。事发前很长一段时间内，滨中泰男还在市场上放风，说他与中国的几家公司有着巨额的铜现货交易，以需要套期保值为由，长期大量买入多头铜期货合约，企图以此影响铜市场价格。

但过高的期铜价格吸引了大量短期投机者入市做空，其中包括一些著名的投资基金，如索罗斯量子基金、罗伯逊老虎基金等。这时，滨中泰男孤注一掷，继续大量买入多头期铜合约。1996年5月9日，伦敦金属期货交易所3个月期的期铜价达到该年度的最高点2 715.50美元/吨。

由于铜市场的基本面状况朝着滨中泰男非常不利的方向发展，比如，世界第一大产铜国智利的一座重要矿山的罢工得以平息，铜市场的供求状况好转；而滨中泰男的重要贸易伙伴——中国几家公司的铜购买量已被证实并不像宣称的那样多。伦敦金属交易所终于查出滨中泰男在银行的存款余额通知单中有2 000万美元，与住友商社财会部门掌握的数额不符，滨中泰男未经授权非法交易的违规事件东窗事发。6月5日，滨中泰男承认了未经授权违规操作的事实。

点评

住友商社总裁秋山富一在事后承认，重用滨中泰男是一个错误，并宣布解除滨中泰男的职务。他说道：在我的印象中，他十分富于自制力，十分讲究逻辑，于是我信任他，并委任他为首席金属交易员，但我现在感到非常失望。

住友商社是世界上最大的铜产品经营商和出口商，因此，在境外从事期铜交易，不仅非常有必要，而且从其以往的情况看，的确也因此得到过很大的好处。即使对滨中泰男而言，也是因为在此之前取得了一定的成绩之后才获得了公司的信任。事后，秋山富一总裁也一再表示，将继续广泛积极地参与国际铜及其他商品的交易。

住友商社遭受严重损失，其根本的原因是公司缺乏有效的内部监控机制。在事发前，滨中泰男是住友商社有色金属交易部部长兼首席交易员和账户管理员，同时集该交易部负责人、交易员、会计、出纳于一身，几乎不存在任何稽查制度。这就为滨中泰男长期从事未经授权的账外交易，并私自篡改账目和记录，隐瞒在交易中的巨额亏损创造了极为便利的条件。

住友事件的深刻启示是：在金融衍生品这样一个高风险的市场上，仅靠个人品格和交易者之间的信用关系是相当危险的，在缺乏有效市场风险监控机制和信息披露的情况下，个人的违规行为将会给公司造成重大的损失。只有建立严格的风险监控机制并加以认真执行，才能尽量避免类似事件的发生。

02 德国金属公司惨败事件

起因

德国金属公司（Metallgesellshaft，MG）是德国最大的工业公司之一，德国最大的两家银行——德意志银行和德累斯顿银行拥有其33.8％的股份。德国金属精炼和营销公司（MGRM）是MG在美国的子公司，其主要业务是从事油品贸易。

1993年，MGRM出售了大量远期供货合同，合同内容基本上是，在未来5~10年以固定价格向需求方供应原油、加热油和汽油，不管合约的长度如何，这些固定价格比合约协商时的现货市场价格每桶高3~5美元；此外，远期供货合同还给了对方在现货价格上升到合约规定的固定价格之上时以现金结算的选择权，具体规定为对方支付主导的近期月份期货价格和合同规定的供应价格之间价差的一半。比如，合同价格为20美元，几个月后，近期月份期货价格上升到24美元，对方可以要求MGRM中止合同，并由MGRM支付2美元的差价。

多数远期供货合同是在1993年夏天石油价格低迷（17~19美元/桶）并且继续下跌时商定的。终端用户认为这是锁定低价以保障未来供货的好机会，因此愿意支付3~5美元的溢价，幅度为20％或更多一些。就这样，MGRM陆陆续续签订了约1.6亿桶供应原油、加热油和汽油合同，合同总价值为40亿美元。

不难理解，固定价格远期交割使得MGRM面临油价上涨的风险，如果价格上涨3~5美元，溢价就会被吞噬；如果价格上涨得更多，会导致巨额亏损。因此公司决定运用石油期货和互换进行避险。如果MGRM能够成功地规避价格风险，将可能产生约6亿美元以上的利润（4美元×1.6亿桶）。

应该说，进行套期保值的理由是很充分的。

避险方案

由于MGRM和客户的合同长达5年或10年，而期货合约最长只有36个月，而且远期的期货合约流动性很差。因此MGRM交易的多数是近期月份。在这种情况下，MGRM不得不采用转期策略来应付。一开始持有较近月份合约的多头，随着交割日的来临，将这些头寸平仓的同时再买入后面的合约。当然，在数量上应该减去已经交割给客户的数量。

然而，不难想到的是，这种集中滚动策略只有在即期石油期货价格等于远期期货价格的情况下才是没有成本的；如果近期合约价格高于远期合约价格，即现货升水（backwardation）市场时，连续滚动方式将会产生额外盈利，因为到期合约会被更便宜的新合约代替；如果近期合约价格低于远期合约价格，即现货贴水（contango）市场时，转期就会引起亏损。从历史上看，石油市场有时候是现货升水市场，有时候是现货贴水市场，但更多的是现货升水市场。因而，从概率平均的意义上而言，MGRM可以预计通过转期还将获得额外的利润。总之，过去的数据提供了对预期转期盈利的合理支持。

MGRM通过期货市场和互换交易进行保值。在期货市场上，到1993年第四季度，MGRM持有的期货多头头寸为5500万桶；而在互换方面有1亿~1.1亿桶，互换的对方都是大的互换交易商如银行。两者合计几乎和远期供货承诺的1.6亿桶相等（套期保值比为1）。

然而，接下来又发生的事情完全出乎人们的意料。

结局

1993年末，石油现货价格从6月时的每桶19美元下跌到15美元，同时，在1993年的时候，石油市场进入了现货贴水阶段。价格下跌导致MGRM的多头头寸产生了大量的亏损，尽管这一损失可以有远期现货合同的账面盈利抵消，但现货远期供货的盈利必须到交割时才会体现出来。MGRM不得不在期货上追加大量保证金。另外，现货贴水阶段又使得MGRM在转期时又增加了额外亏损。

1993年12月初，NYMEX鉴于MGRM的头寸过大（最高峰的时候，MGRM的期货购买量达到了NYMEX原油期货总持仓量的20％），决定取消MGRM的“套期保值优惠”，将保证金提高一倍。MGRM的苦难开始了。MG监事会认为亏损是由大量投机造成的，经过讨论后决定将MGRM的石油期货平仓，并且通过支付违约金的方式解除了远期供货合同。据当时的报告说，MGRM在期货和互换上损失高达13亿美元，这些损失额超过了MG的一半资本，只是由于一笔巨大的19亿美元拯救计划才使得MG不致破产。

从事后看，MG监事会作出了最糟糕的决定。自1993年12月7日清盘到1994年8月8日，原油价格从每桶13.90美元上涨到19.40美元，而且，石油期货又回到现货升水阶段。清盘发生在最不理想的时刻。同时，清盘计划不仅放弃了远期供货合同可能发生的至少可以抵消部分衍生品亏损的未实现盈利，还多赔了一大笔违约金。如果不清盘，将计划继续执行下去，最终不但不会亏损，初始目标是完全可能达到的。

点评

监事会认为亏损是由大量投机造成的，但许多学者（包括诺贝尔经济学奖获得者米勒）对此研究之后发表了不同的看法，也因此引起了当时一场颇大的争论。反对者认为：这是套期保值而不是投机交易。当然，在这个套期保值方案中有漏洞或不合理的地方，MGRM对套期保值将会面临的风险估计不足，再加上高层公司的不理解及措施不当，最终导致套期保值失败。

有学者指出：不合理的会计准则也是导致失败的一个原因。在德国的会计惯例中，传统上采取保守稳健的会计和信息披露制度。对金融衍生品交易的财务核算和会计记账，考虑更多的是谨慎性原则。比如，衍生品交易持仓头寸按逐日盯市规则计算出来的浮动亏损要在每一会计期末计入公司的财务报表，但持仓头寸的浮动盈利却不能计作公司的利润，这样的账务处理确实是满足了谨慎性原则，但在本案例中却起了反作用，误导了那些还不了解事件全部情况或虽知道一些情况但没有足够时间或能力进行专业判断的投资人和债权人，这在一定程度上堵塞了公司的融资渠道，加剧了危机。结果公司的亏损被夸大了，被不合理的会计准则确定为“投机”而造成亏损，这也影响了MG监事会的决策。

事实上，MG并不缺乏资金。MG在48家银行还有未曾动用的15亿马克的信用额度。另外，1993年12月，MGRM在将其远期供货合同进行证券化基础上还有融资机会。最后MG的大股东是德国两家最大的银行，它们有资金可以支持一个被认为是合理的策略，而且有了解这个策略所需要的内部渠道。远期供货合同对不知情的外部信贷提供者来说是不透明的，但对于内幕人士是透明的。只有一个可能——那就是MG的管理层认为套期保值策略是不合理的。

03 巴林银行倒闭事件

巴林银行事件是巴林银行因交易员从事期货投机失败而倒闭的事件。巴林银行创立于1762年，至今有233年历史。最初从事贸易，后涉足证券业，19世纪初成为英国政府证券的首席发行商，是英国老牌商人银行之一。近百年来，该银行在证券、基金、投资、商业银行业务等取得了长足的发展，成为伦敦中心位居前列的集团化证券商。该行1993年盈利1.05亿英镑;1994年税前利润高达1.5亿英镑。至1994年底，该行管理着300亿英镑的基金资产，15亿英镑的非银行存款和10亿英镑的银行存款。就是这样一个历史悠久、声名显赫的银行，却因一个年轻的交易员期货投机失败毁于一旦，酿成国际金融市场上衍生金融工具交易失败又一发人深省的事件——“巴林银行事件”。

1763年，弗朗西斯•巴林爵士在伦敦创建了巴林银行。截至1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。

1995年2月26日，英国中央银行——英格兰银行突然宣布了一条震惊世界的消息：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。这意味着巴林银行的彻底倒闭。

搞垮这一具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟然是一个年龄只有28岁的毛头小子尼克•里森。

里森其人

尼克•里森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学。1987年，他进入摩根士丹利银行，成为清算部的一名职员。1989年，里森进入巴林银行工作，成为一名从事清算工作的内勤人员，其职责是确保每笔交易的入账和付款。不久，他争取到了去印度尼西亚分部工作的机会。由于富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题。因此，被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印度尼西亚的工作相当满意。

当时的巴林，正在越来越多地从事金融衍生业务。当新加坡国际金融交易所意图成为亚洲新兴金融业务的中心时，巴林也想在此获取一席之地。于是委派里森组织一个班子去实现这一目标。

里森到了新加坡之后，开始只是做他在伦敦干过的清算工作，其后，由于缺乏人手，他开始自己做起交易来。由于工作出色，里森很快受到银行重用。1992年，里森被任命为巴林银行新加坡分公司经理。这使得他的赚钱才能得到了充分的发挥。1993年时，年仅26岁的里森已经达到了事业的巅峰，为巴林银行赚进1000万英镑，占巴林当年总利润的10％，颇得老板的赏识和同行的羡慕。

藏污纳垢的88888账户

里森在上任时，巴林银行原本有一个账号为“99905”的“错误账户”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿•鲍塞给里森打了一个电话，要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。由于账号必须是五位数，账号为“88888”的“错误账户”便诞生了。

几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按老规矩行事，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就被搁置，但仍旧存于电脑之中，并没有被真正取消。

1992年7月17日，里森手下一名加入巴林仅一星期的交易员金•王犯了一个错误：当客户（富士银行）要求买进20手日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20手，这个错误在当天晚上进行清算工作时被发现。如果纠正此项错误，必须买回40手合约，以当日收盘价计算，损失为2万英镑。但在种种考虑下，里森决定利用错误账户“88888”承接了这40手空头期货合约。然而，如此一来，里森所进行的交易便成了“自营交易”。数天之后，由于日经指数上升200点，损失扩大为6万英镑了。此时的里森更不敢向上呈报了。

另一个与此类似的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。乔治与妻子离婚了，整日沉浸在痛苦之中，并开始自暴自弃。乔治是他最好的朋友，也是最棒的交易员之一，里森很喜欢他。但很快乔治开始出错了。里森示意他卖出100份9月期货合约，结果却是做了多头，价值高达800万英镑。

如果乔治的错误泄露出去，里森将不得不告别他已很如意的生活。为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森加大了“自营交易”。在一段时日内，里森还是做得极为顺手。到1993年7月，他已将“88888”号账户亏损的600万英镑转为略有盈余。当时他的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。

陷入泥沼

除了为交易员遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下半年，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔的交易入账工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。

1994年，里森对损失的金额已经麻木了，“88888”号账户的余额，由2000万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。私下交易也因此越做越大，目的就是一个，幻想着以一己之力影响市场的变动，反败为胜，补足亏空。

在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目。但里森通过假造花旗银行5000万英镑存款就蒙混过关了。总部查了一个月的账，却没有人去核实花旗银行的账目，以致没有人发现花旗银行账户中并没有5000万英镑的存款。

巴林自以为没有什么风险，因为里森宣称他所做的巨额买进是根据客户的指令进行的，而且被认为是使用客户的资金。此外，使巴林感到高兴的是，里森在该行持有的日经指数业务上还赚了一些小钱。巴林所不知道的是，这些交易是通过私设的“88888”号账户进行的，而且不受任何约束。

最后的疯狂

1994年年底，里森判断日经225指数可能会在19000点左右盘整，于是卖出了许多执行价格在18500点至19500点的跨式期权。只要日经225指数不大涨或大跌，里森便可赚到跨式期权上收到的权利金。当时日本经济在30个月的萧条后已开始复苏，因而看起来似乎是一个安全的下注。

1995年1月17日凌晨，神户发生了7.2级的大地震。1月23日，日经225指数一日内暴跌1000多点，19000点因此失守，里森的损失也因此高达2亿多美元。为了挽救跨式期权空头的损失，里森进行了一场豪赌，除了大量买进日经指数期货外，还卖出指数看跌期权，以收取的权利金支付期货保证金，同时他还大量卖空日本政府债券期货。所有这些头寸都是在赌日经指数会回升，如果日经指数回升至19000点之上，不仅可以扳回前面的损失，而且还可以大赚一笔。

1月30日开始，里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，在2月的头一周，由于日经指数稍有反弹，里森因此而赚了1000万美元，巴林银行高层为此欣喜若狂，梦想着里森每周都能为他们赚进这么多。

2月10日，里森手中已握有55000份日经期货及2万份日本政府债券合约。这可是新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量。

巴林银行总部一直为里森的疯狂举动供给资金，4个星期内达8.5亿美元。显然，巴林的财务已经失控，地狱之门已经被打开了。

1995年2月23日，巴林的末日来临了。这一天，日经指数下跌了350点，日本政府债券也在一路上扬，而此时的里森却仍在买进日经指数期货合约和卖出债券期货。到收市时，里森总共持有61039份日经指数期货的多头合约和26000份日本政府债券期货的空头合约。其中1995年3月期指合约、1995年6月期指合约持仓数占市场总持仓的比例分别高达49%和24%。巴林期货新加坡分行(BaringsFuturesSingapore,BFS)无力缴纳2月23日这天的保证金，里森为巴林所带来的损失，达到了86000万英镑的高点，这个数量已经是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍。

里森及巴林企图影响市场走向的努力彻底失败，大厦顷塌之际，里森开溜了。2月24日，日经指数继续下跌。2月26日是周六，英国中央银行英格兰银行宣布巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理，成为众所周知的新闻。2月27日，日经指数又是暴跌，收盘指数为16809点，与上周五的收盘指数相比，跌去了664点。新加坡国际金融交易所开始实施危机处理。

一代枭雄就此玩完。

点评

从案情过程看，巴林银行的倒闭似乎是里森的赌徒性格一手造成的。里森在服狱中，还因此出版了《我是怎样搞垮巴林银行的》一书。然而，如果追究一下为什么里森可以如此肆无忌惮，就不难发现，正是巴林银行在管理制度上的混乱与无效，以及管理层对金融衍生品风险的无知、无畏才是更重要的原因。

巴林银行不是没有管理制度，在整个过程中，例行的检查及针对性的调查也经历过很多次，但每一次里森都能靠简单地造假蒙混过关。连里森自己也不得不感到惊讶，他在回忆录中说道：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。”从中不难体察到巴林管理制度的混乱与无效程度。

管理层对金融衍生品风险的无知、无畏也是重要的原因。1994年12月，那是巴林破产前的两个月，巴林在纽约举行了一次巴林金融成果会议。在会上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。在巴林管理层的眼中，金融衍生品意味着利润而不是风险。

特别要指出的是：在巴林的最后4个星期内，总部频频为里森供给资金，其数量高达8.5亿美元。显然，继续将此解释为决策层轻信里森的造假是无法令人信服的。笔者认为：在最后的时间段内，决策层应该是知情的。只是因为他们知道，此时的巴林已经无法脱身，高风险已经铸成，因而与里森一样，只能寄希望于放手一博，争取出现反败为胜的结局。从这个角度看，他们已经被里森绑架，成为里森的同盟。

巴林银行倒闭后，英国监管当局进行了全面深入的调查，形成了一份300余页的研究报告《巴林银行倒闭的教训》（LessonsArisingFromtheCollapseofBarings），对改善跨国银行的内部控制，提高其风险防范能力提出了具体的建议和要求。

监管当局总结的五条重要经验教训如下：

1.管理层必须对其所经营管理的业务有充分的认识。

2.银行内各项业务的职责必须确立并明示。

3.利益冲突业务的隔离是内部控制有效性必不可少的一个环节。

4.必须建立专门的风险管理机制以应对可能的业务风险。

5.内部审计或稽核部门应当迅速将查悉的内部控制漏洞报告最高管理层和审计委员会，后者应尽速采取措施解决上述问题。

04 株洲冶炼厂锌锭被挤兑事件

背景

20世纪80年代末，受国际宏观经济的带动，需求的增长，整个伦敦金属交易所金属都经历了一场波澜壮阔的牛市，锌锭市场也不例外。但进入90年代以来，世界锌锭市场供需发生了重大改变。中国由纯进口国变成了纯出口国。伦敦金属交易所的锌价格也随着供需面的改变，在经历了1989—1991年的牛市后进入了漫长的熊市，三月期货价格从1700美元/吨左右跌至1992年初的1000美元/吨，1992年中涨至1350美元/吨后再次陷入低迷，一直持续至1994年下半年。1995年初，走出一波小高潮，最高达到1250美元/吨，此后直到1996年底一直在1000美元上下低迷徘徊。

当时的株洲冶炼厂，年锌锭产量为25万吨左右。在锌价低迷的走势下，由于担心价格进一步下跌，于是考虑在伦敦金属交易所进行卖出套期保值。当时株冶设有专门的进出口公司，进出口公司中设有期货部，专门从事伦敦金属交易所的锌锭期货保值业务。但是，进出口公司的总经理既是公司管理层又参与伦敦金属交易所的具体交易，甚至还是下单员。

过程与结果

由于交易人员认定锌价还将继续下跌，他们在伦敦金属交易所卖出了40多万吨的期货，交割月份为1997年5~8月，卖出价格基本在1000美元左右。这一数量，实际上已经完全超出了其生产能力。此时，一家瑞士巨大的实物贸易商盯上了株冶这个大空头。在不声不响中，这家贸易公司悄然囤积库存，并同时在伦敦金属交易所买入1997年5~8月交割的期货。在此时间段内，市场上形成了以瑞士贸易商为首的大多头和以株冶为首的大空头对决的局面。当时的株冶认为，反正届时可以交货，根本没有考虑在如此短的时间内，是否能交运这么多的货物。

1997年1月，LME三月期锌价格开始大幅上扬，每月以100美元的速度走高。价格从年初的1050美元/吨一路飙升至7月份的1700美元/吨左右。而现货价格更是暴涨至2000美元/吨，现货升水基本维持在150美元至300美元之间。到4月份时，株冶的期货操作人士仍然未能引起足够的重视。进入5月，由于期货市场保证金不能到位，短期内又不能交货，结果被迫在高位全部买入平仓。最终导致2亿美元的亏损。

点评

株冶自己生产一定量的锌，在市场价格低迷之时，担心锌价继续下跌而通过期货市场卖出保值是合理的。但问题在于其交易数量的失控，当交易数量远远超出了自己的能力时，这就不是套期保值了，至少可以说其中已经掺杂了大比例的投机交易。当套期保值转化为投机交易，其带来的风险也因此被放大，甚至超出企业可以承担的能力。从套期保值的观点看，株冶在一开始进入市场大量抛售的决策就已经违背了套期保值的目的和宗旨。

初始决策的不慎重导致最终不得不吞下苦果。值得注意的是，进出口公司的总经理既是公司管理层又参与伦敦金属交易所的具体交易，甚至还是下单员，这一情况充分说明了公司在分工及决策机制上都有着重大缺陷。公司管理层人员不是从公司整体经营计划出发制定套期保值方案并实施必要的监控，而是亲自操刀，将自己降格为一般的交易员。由于缺乏应有的监督和制约，一旦在判断行情、制订方案中产生失误，很难得到及时纠正。最终导致不可收拾的局面出现。